Lo que veinte años trabajando en 24 países te enseñan sobre branding y cultura organizacional

Empecé a hablar de employer branding cuando en España todavía no existía el concepto. No porque fuera especialmente visionaria —bueno, un poco— sino porque identificaba que los retos y problemas en las compañías siempre estaban ligados a las personas.

Veinte años después, habiendo acompañado a organizaciones en cuatro continentes y culturas muy distintas, hay tres cosas que sigo viendo con una consistencia que ya no me sorprende pero que no deja de llamarme la atención.

Todas las empresas creen que las personas deberían amar su marca. Pero, ¿su marca ama a las personas?

No es cinismo. Es un patrón. Cuando entras en una organización y hablas con la dirección, la cultura que describen es siempre más coherente, más viva y más compartida de lo que luego encuentras cuando hablas con el equipo de producción, con los mandos intermedios o con alguien que lleva solo ocho meses.

La brecha entre la cultura declarada y la cultura vivida es universal. Lo que varía es el tamaño de esa brecha, y la disposición de la dirección a mirarla de frente. Las marcas que más avanzan son las que tienen la valentía de hacer esa pregunta incómoda: ¿lo que creemos que somos es lo que las personas de esta empresa realmente viven?

Los problemas de talento casi nunca son problemas de talento

La rotación, la dificultad para atraer ciertos perfiles, la falta de compromiso son síntomas. Detrás de casi todos ellos hay un problema de coherencia entre lo que la marca promete y lo que entrega.

He visto marcas con salarios por encima del mercado que no conseguían comprometer a sus mejores personas. Y he visto marcas con condiciones muy normales donde la gente no se quería ir. La diferencia siempre estaba en el mismo sitio: si las personas sentían que formaban parte de algo con sentido.

El talento no se compromete con beneficios. Se compromete con un propósito. Se compromete con una marca.

La marca no es un logo. La cultura no se vive en el powerpoint. El cambio ocurre cuando se toman decisiones valientes.

Llevamos años facilitando procesos de transformación cultural a través del branding. Una cultura cambia cuando un directivo toma una decisión difícil que es coherente con los valores que se han definido en su marca, aunque le cueste. Cuando se prioriza al equipo en un momento en que sería más fácil no hacerlo. Cuando alguien en la empresa puede señalar un comportamiento y decir: esto no es lo que somos.

Eso es lo que intentamos construir con cada marca con la que trabajamos: una guía para tomar mejores decisiones. Porque las organizaciones no fallan por falta de ideas. Fallan por falta de valentía.