Due diligence cultural: ¿un trámite más o una palanca de cambio?
Según McKinsey (2019), el 95% de los directivos considera el encaje cultural crítico para el éxito de una integración; sin embargo, el 25% señala la falta de cohesión cultural como la causa principal de los fracasos.
Cuando un CEO cierra una adquisición, el due diligence financiero está resuelto de sobra. Data room, auditores, semanas de trabajo, sensibilidad sobre cada línea del balance. Vamos, sin los números claros, nadie firma.
El due diligence cultural, aish eso es otra cosa. He trabajado en varias integraciones y todavía hay camino por recorrer en que alguien audite, con la misma seriedad y profundidad que los números, ¿cómo se toman las decisiones?, ¿qué se premia?, ¿qué promesa está encima de la mesa?
Y por supuesto, siempre están los datos que ponen las cosas en su sitio. Según McKinsey (2019), el 95% de los directivos considera el encaje cultural crítico para el éxito de una integración; sin embargo, el 25% señala la falta de cohesión cultural como la causa principal de los fracasos. Todos saben que importa. Casi nadie lo gestiona como si importara. De que me suena???
Están cambiando las cosas: según PwC (M&A Integration Survey, 2023), más del 60% de las empresas ya incluye una evaluación cultural en el due diligence y la incorpora a la decisión de seguir o no con la operación. ¡Genial! Pero ahí aparece el riesgo del que quiero hablar: usar ese análisis solo para responder "¿seguimos adelante?" es quedarse en el trámite.
Porque mi reflexión, después de haber vivido varias integraciones desde dentro, es esta: la compatibilidad no es la pregunta. Por muy compatibles que sean dos culturas, lo que viene después es un cambio. Siempre. Dos organizaciones que se unen no suman: se transforman. La cuestión no es si las culturas encajan hoy, sino cómo va a evolucionar ese encaje cuando la operación sea una realidad — y quién va a gobernar esa evolución.
Un análisis cultural que termina en un veredicto es un trámite. Uno que arranca un plan es una palanca.
Y con 51 años alguna he vivido… Dos empresas familiares. El relato del deal era impecable: tradición similar, valores compartidos. Todos pensaron ¡somos compatibles! Luz verde y con ella se asumió que las culturas se alinearían solas.
No lo hicieron. Una de las dos empresas dejó de tener su personalidad porque había sido comprada, y eso, por mucha afinidad que haya sobre el papel, es una pérdida que alguien tiene que nombrar, acompañar y resignificar. Aparecieron la inseguridad y la ruptura. Y entramos nosotros, de forma reactiva, a resolver lo que se podía haber construido desde el primer día.
Cuando entras de forma reactiva, apagas fuegos. Pero no construyes marca.
Y eso, a mí, personalmente, me genera frustración.
Lo que os propongo:
- Cambia la pregunta. Si mañana quisieras usar el análisis cultural como palanca de verdad, la pregunta no es "¿somos compatibles?". La pregunta es: ¿qué vamos a cambiar?
- Ser conscientes del cambio. Eso es lo que casi nunca se hace, porque lo que se busca es el check verde para poder continuar. Pero una integración no es solo comprobar que los números cuadran: es decidir, deliberadamente, la cultura de la empresa que nace. Qué se preserva de cada una. Qué promesa quedará, y quién va a traducir todo eso al día a día de los equipos.
La idea clave: El final del due diligence es el principio del trabajo de marca
Esta es la idea que me gustaría que te llevaras: el due diligence cultural no debería ser el fin de un proceso, sino el inicio de uno. Un proceso de marca profundo, donde la comunicación tiene un papel fundamental.
Es cierto que antes del cierre hay mucha información a la que no puedes acceder. Pero con la que tienes, tienes suficiente para planificar una primera fase de trabajo de marca empleadora y de engagement de las personas, un acompañamiento proactivo desde el minuto uno, que después convive con el análisis profundo que el cierre ya permite hacer.
Porque en una integración, el silencio del comité no es neutralidad: es un mensaje. Y cada persona clave de las dos organizaciones se está haciendo la misma pregunta desde el día del anuncio: ¿esta nueva empresa es un sitio donde quiero estar?
Esa pregunta no se responde con un veredicto de compatibilidad. Se responde con una marca que dice quiénes somos ahora, una cultura que lo demuestra y unos líderes que lo traducen.
No es romanticismo, es cuestión de resultados.
Fuentes: McKinsey, "Organizational culture in mergers: addressing the unseen forces" (2019); PwC, M&A Integration Survey (2023).
Autora: Marta Iranzo.